October 21, 2026
La aviación comercial es hoy uno de los medios de transporte más seguros del planeta, y alcanzó ese nivel no por haber eliminado el riesgo inherente al vuelo, sino por haber transformado la forma en que afronta el error, el fallo y el cuasi accidente. La seguridad industrial convive a diario con peligros de severidad comparable y tiene mucho que aprender de este recorrido, ya que la mayoría de las lecciones no exige turbinas ni alas para producir un impacto directo en la planta.
La tendencia habitual es atribuir el éxito de la aviación a la sofisticación tecnológica. Sin embargo, la verdadera explicación reside en los hábitos organizativos desarrollados a lo largo de décadas: procesos diseñados para convertir cada desviación en una oportunidad de aprendizaje colectivo. Es precisamente en el factor humano y en la disciplina operativa donde el paralelismo con la industria se vuelve evidente.
En un evento reciente organizado por Glartek, el EHSQ Executive Brief, el comandante José Correia compartió cómo estas prácticas fueron concebidas para trascender la cabina y sostener cualquier operación crítica. Sus reflexiones guían este artículo no como teoría, sino como la vivencia de quien operó bajo estos principios a lo largo de toda una carrera.
Descubra lo más destacado del EHSQ Executive Brief
El giro histórico de la aviación se apoyó en una premisa clara: institucionalizar el aprendizaje a partir del fallo en lugar de ocultarlo. En Estados Unidos, la NASA opera el Aviation Safety Reporting System (ASRS), un canal voluntario, confidencial y no punitivo mediante el cual pilotos, controladores y tripulaciones reportan incidentes y desviaciones. A cambio de la transparencia, quien presenta el informe queda protegido de sanciones disciplinarias, eliminando la principal barrera al reporte: el temor al castigo.
El fundamento de este sistema se basa en un dato ineludible: más de dos tercios de los accidentes aéreos tienen su origen en el desempeño humano y en los fallos de coordinación, y no en averías puramente mecánicas. Si los problemas nacen de la interacción entre las personas y los sistemas complejos, castigar a los operadores solo garantiza que los fallos dejen de comunicarse. El ASRS invierte este paradigma al alimentar una base de datos pública que mapea las vulnerabilidades sistémicas antes de que culminen en un desastre.
Como sintetiza el comandante, cada vez que ocurre un evento grave, la industria estudia el caso a fondo y recrea el escenario en el simulador. Aprender del error ajeno antes de reproducirlo es una de las rutinas más eficaces del sector. Para la industria, el paralelismo es directo: una operación solo aprende de sus propias señales de alerta si existe un canal sencillo y seguro para registrar desviaciones y cuasi accidentes. Sin ese canal, el suceso se pierde y, con él, la oportunidad de prevención.
En la génesis de este enfoque está el principio de la Cultura Justa (Just Culture): la distinción intencional entre el error humano involuntario y la negligencia grave o la violación deliberada de procedimientos. En una organización que practica la Cultura Justa, reportar un desliz no acarrea represalias automáticas; el foco recae sobre las condiciones sistémicas que hicieron probable el error, no sobre la culpabilización individual.
Este es el punto de mayor convergencia entre la aviación y la seguridad industrial, y con frecuencia el más difícil de consolidar en fábricas habituadas a considerar el reporte como una admisión de culpa. El cuasi accidente (near miss) no es una mera carga burocrática: es el aviso previo más económico que una fábrica puede obtener.
El comandante José Correia ilustra este compromiso con un episodio personal: tras una aproximación con una configuración de frenado incorrecta en el aterrizaje en Funchal, que provocó el reventón de dos neumáticos, comunicó lo sucedido de inmediato a la jefatura de flota. En lugar de una sanción, el relato dio origen, semanas más tarde, a una alerta operativa anónima distribuida a toda la compañía sobre los riesgos de selección del sistema en esa pista. El error individual se convirtió en protección colectiva.
Otro pilar de la aviación es la desconfianza sistemática en la memoria y la experiencia aisladas. Con independencia del número de horas de vuelo acumuladas, ningún piloto despega confiando solo en aquello que ha memorizado. Cada fase crítica va precedida de una lista de verificación ejecutada a dos voces (challenge-and-response), que impide que la rutina y el exceso de confianza oculten pasos fundamentales bajo presión.
Esta práctica inspiró a la medicina cuando el cirujano Atul Gawande se basó en las listas de verificación de la aviación para concebir la Lista de Verificación de Seguridad Quirúrgica de la OMS, experiencia que más tarde relataría en The Checklist Manifesto y que llevó el modelo a los quirófanos de todo el mundo. En la aviación, la regla de oro se traduce en el principio fly by the book: el cumplimiento estricto de los procedimientos operativos estándar, en los que la improvisación queda expresamente rechazada.
En el contexto industrial, instrumentos como los Permisos de Trabajo (Permits to Work / PTW), el bloqueo y etiquetado (LOTO) y las rutinas de parada y arranque de líneas funcionan, en la práctica, como listas de verificación. La lección que ofrece la aviación reside en el rigor de su aplicación: estos instrumentos no son meras formalidades administrativas, sino barreras de seguridad inviolables.
Innumerables accidentes en la historia de la aviación se agravaron porque copilotos o ingenieros de vuelo identificaron peligros inminentes, pero se sintieron inhibidos de confrontar la autoridad del comandante. En respuesta a este fenómeno, amplificado tras el desastre de Tenerife en 1977, el sector estructuró el Crew Resource Management (CRM).
El comandante José Correia prefiere denominar el concepto como Company Resource Management: una metodología de liderazgo y comunicación aplicable a cualquier centro de mando, línea de producción o unidad fabril. Dos principios destacan por su aplicabilidad inmediata:
En la planta, este mecanismo se materializa cuando un operario de línea detecta una condición peligrosa y tiene la autoridad de suspender la tarea sin temor a represalias. Dar voz activa a quien está más cerca de la primera línea no desacredita la jerarquía; hace que la operación sea resiliente.
La aviación ha dejado de depender de la investigación post mortem para diseñar su seguridad. A través del Safety Management System (SMS), normativa global consagrada por la ICAO, la gestión del riesgo pasó a apoyarse en indicadores predictivos (leading indicators), identificando tendencias de degradación operativa antes de que se manifiesten en accidentes.
La evolución de la seguridad industrial con la norma ISO 45001 sigue esta misma trayectoria: pasar de una lógica puramente reactiva y centrada en el recuento retrospectivo de lesiones y días de trabajo perdidos a una cultura predictiva que interviene sobre las señales débiles.
Esta postura se traduce en la máxima de «ir por delante del avión», anticipando las desviaciones antes de que ocurran. Implica igualmente gestionar límites biológicos como la fatiga humana, un factor que predispone a errores críticos en la industria continua y en los regímenes de turnos. La seguridad proactiva comienza por reconocer dónde terminan las capacidades del operario y garantizar que el sistema no lo empuje más allá de ese umbral.
La seguridad alcanzada por la aviación civil no deriva de ningún misterio tecnológico inaccesible. Resulta de la combinación de dos pilares prácticos:
Sin el dato, no hay evidencia que analizar. Sin una cultura de confianza, el dato nunca llega a registrarse.
Es en este punto donde la tecnología se convierte en una fuerza habilitadora. Las plataformas digitales de EHSQ concebidas para el operario de primera línea eliminan la fricción burocrática de los formularios en papel: registrar una observación de seguridad, un cuasi accidente o un bloqueo ocurre en segundos, en el móvil o en la tablet industrial. La estructuración inmediata de esa información permite a la gestión operativa distinguir el ruido de las vulnerabilidades críticas e intervenir con precisión quirúrgica.
La aviación no alcanzó niveles históricos de fiabilidad porque dejó de errar; los alcanzó porque institucionalizó la valentía de hablar sobre el error. Esa es la decisión de liderazgo que cualquier operación industrial puede empezar a tomar hoy.
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